Многие владельцы бизнеса говорят, что делегируют, но по факту просто передают куски работы без рамки, результата и срока. В такой модели команда действительно начинает тормозить, а собственник возвращает задачу себе, потому что ему кажется, что так быстрее и безопаснее.
Настоящее делегирование начинается не с фразы «сделай», а с четкого описания результата. Что должно появиться на выходе, по каким критериям работа считается выполненной, кто принимает решение по спорным вопросам и в какой момент сотрудник обязан вернуться с уточнением. Если этого нет, люди не могут уверенно действовать и начинают либо гадать, либо бесконечно согласовывать каждый шаг.
Еще одна проблема возникает, когда внутри команды нет устойчивых ролей. Один и тот же человек и продает, и ведет проект, и тушит срочные операционные задачи. Внешне это выглядит как универсальность, но на практике рождает перегрузку и ошибки на стыке ответственности.
Если вы хотите вытащить себя из операционного центра компании, сначала опишите повторяемые процессы, затем закрепите владельцев этапов и только после этого оценивайте человека. Иначе вы проверяете не способность сотрудника работать, а его способность выживать в неопределенности.